第一章：ストレッチオペレーション（SO）とは

ストレッチオペレーションとは

20200605SO勉強会_internal用

  • 定義
    • ストレッチオペレーション（以下、SO）とは、今までのやり方の延長線上にはない高い目標を掲げ、それを達成するために多面的視点から生み出した施策を実践することで高い利益率をもたらすオペレーションシステム
  • 目的
    • 高い利益率の事業・プロダクトを創出し、ネクストビジネスへの軍資金を獲得するため
    • SOを組織カルチャーにして長期にわたる競争優位性を形成するため
    • マーケットインサイト（領域への深い洞察）を獲得し、探索と創り込みを同時に行うため
  • なぜSOが必要なのか
    • CCwS Mastery
      • 事業に向き合いながら社会との共創範囲を広げていく
    • PBF
      • 複雑性からまだ小さい市場でワンプロで突き抜けられない。マーケットの解像度を上げマルチプルに展開するインサイトを獲得し、OPsエクセレンシーによる競争優位性を構築できる
    • オペレーションエクセレンシーによる競争優位性を組織カルチャーにすることで長期の時間軸で勝ち続けマーケットリーダーになるため
      • 0→1フェーズにおけるPBFはまだマーケットが顕在化しておらず、競争相手が少ない、または強い競争相手がいない状態である。自社のプレゼンスが高まりマーケットの魅力度が顕在化するにつれ、競争相手が増え、また資本力を持った大手企業との競争も避けて通ることはできない。このような将来の環境を見据え、0→1フェーズから強いオペレーションを組織カルチャーとし、組織の足腰を鍛え続けることが肝要である。
    • マーケットインサイトを獲得し、次のビジネスを創出するため
      • PBFにおいては単一の事業・プロダクトでは駆け上がれない。なので、複数の事業・プロダクトを創出していくことが不可欠である。高い利益を創出するためにあらゆる施策を打ち続けることでマーケットの解像度を高め、次のビジネスチャンスを発見することが可能となる。また、エントリービジネスから高い利益を生み出すことで、ネクストビジネスへの資金を獲得することにも繋がる。

第二章：SOの構成要素

ストレッチターゲット（ST）

ST

  • STの定義
    • 成り行きではたどり着かないが叶えられたら喜ばしい高い目標
  • STの前提
    • 信じ力：根拠はないけど行けそうな気がする信じ込める力
      • 定義実現することが難しい目標のため実現できると思い込むことが大切
      • 信じ力と自己効力感（エフィカシー）の関係性
        • 自己効力感（エフィカシー）とは
          • 根拠はないけど行けそうな気がするというような自信
            • これできるんじゃないかと思い込むもの
        • （↓要編集）
        • 失敗可能性があり不安はあるが、それでもチャレンジしたい気持ちが大きい状態がエフィカシーの高い状態
        • エフィカシーが低いケース
          • 損すること
            • 自分はストレッチだと思っていた目標が実は成り行きに近いものだった場合がある
          • どのように高めるのか
            • １：限界を突破した経験を思い起こす
            • ２：環境を整える、変える
              • エフィカシーの高さやモチベーション・ポジティブ・ネガティブは周りの人に影響を受ける
            • ３：日常で小さな目標を設定して達成する
              • 例：毎日日記をつける、〇時に起きるなど
      • ※目標が高すぎて信じ込めない目標は良くない
  • STの要素
    • 時期・定性・定量
      • 設計もこの順序で行うのが基本
  • STの時期
    • どの時期がいいのか？
      • REAPRAの提案としては半年間が時間軸として適切だと思っている
        • 1年間では効果を見るために時間が掛かりすぎてしまう
        • 半年未満では感度をつかむのに短すぎる
      • ただし、1年間や3か月がダメというわけではない
        • その企業の状況などによる
      • マイルストーンを設定する
        • 例、月次目標にブレイクダウンする
  • STの定性
    • STで決めた時期に対して、ありたい姿・状態を定める
      • １、個人軸：自分のなりたい姿に対して近づいていく（FD）
        • 高い利益を出すだけではない、自分を変えていくことも含めている
        • 自分がなりたい姿に対してどれぐらい近づいていくのか
      • ２、組織軸：組織の目標に対してどのような状態なのか
        • SOカルチャー醸成
        • SOオーナー（CEO）が体現
          • 体現できている状態
            • 自分が組織を離れても高利益を維持・向上する状態
            • 組織を2・3か月離れても元の状態に戻せる状態
          • 組織へのデリゲーション
          • マーケットインサイトの獲得
      • 事例
        • REAPRA社員Yのケース
          • 囚われ：自分ひとりでやらなくてはいけない
          • なりたい姿：支えあう
          • 半年後の具体的な姿
            • 人と支えあうことを自分ひとりで学習するのではなく、他者を巻き込みながら目標を実現しながら学習していく姿
        • 投資先X社のケース
          • XXX
  • STの定量
    • 定量においての高い目標の基準とは？
      • 同じ事業を営む他社と比較して圧倒的に高い利益率（1.5～3倍）を持続的に拡張できる状態
        • 例：人材紹介会社の平均的な営業利益率が20％なのであれば、その2倍の40％をSTとして定める
      • 現在においては実現の仕方が見えないような高い目標を意図して立てることで、自分の過去の経験や現在の包容力に囚われない環境を作り出す
    • ※ST（意図した高い目標）を立てるということは自己変容させて変えていくに他ならない
      • 例：キーエンス
        • 製造業の利益率：平均5～10％
        • キーエンス：50％
          • 構造から変える　
          • 工場を持たないことによる高利益化
          • 40年前から始める

ダッシュボード（DB）

アジェンダ
  • DBとは何か
  • 広義のDBと狭義のDB
  • DBの構成要素
  • DB運用／活用時の重要論点
  • 初学者にとってのDB重要性とそのイメージ
  • 起業家向けコンテンツ
  • インターナルメンバー向けコンテンツ
  • 伴走者向けコンテンツ
  • （コラム）一般的なDBの概念と変遷
  • DBあるある
  • DBとは何か
    • 社会と共創するマスタリーを理解し、動機づいている状態（将来ありたい姿と現在地がある程度鮮明になっている）の人・組織が、TobeとAsIsの差分に敏感になり、Tobeに向かって熟達していくための動的なサポートツールである。
    • 事業を運営する上でのDBにおいては、マネジメントレイヤーにいつでも引き渡せる状態にまで起業家がDBを運用・活用できるようになっていることが望ましい。なぜなら、DBの目的の一つがDBを会社のカルチャーに昇華させることだからである。
    • 事業上のDBは、全ての利害関係者や事業や機能の価値の提供範囲を把握することが想定されている。

  • 広義のDBと狭義のDB

    • 本項目以降の目線を揃えるため、REAPRAが定義するDB（広義のDBと狭義のDB：一般的なDBの定義と相対的に近いものだが、REAPRA独自の概念）が何を要素として扱っているのかをここに記載する。本項目以降は狭義のDBを取り扱うこととする

      • 広義のDB
        • 会社及び個人のMV・マスタリーテーマ
      • 狭義のDB
        • Topページ、サブページ、施策管理表、ファネル、時間管理etc（これらの要素はあくまでも一例として記載。高い目標を達成し日々学習するために要素も動的に変化させていく前提）

      • 一般的なDB

        • ダッシュボードとは、元々は自動車の「計器盤」のことを指し、複数の情報を一纏めにして表示するツール。

        • 基本的には、様々な情報ソースから複数の情報を集約して表示し、可視化することをダッシュボードという

          *REAPRAが定義するDBと一般的に理解されているDBとは主に下記の点が相違していると考えられる
          • 範囲と作り込みの深さ
          • アップデートの頻度（動的か静的か）
  • DBの構成要素*以下、DBでよく使われる概念を抜粋
    • ToBe/AsIs
      • ToBe：将来ありたい姿、目標、KGI、ゴール、予算
      • AsIs：現在の姿、現在地点、現状
    • 成り
      • 成り：現在の実力、現時点の収益力(稼げる力)
    • ToBeとAsIsの差分
      • 差分：将来ありたい姿と現在の姿のギャップ
    • 施策管理表
      • 施策：ギャップを埋めるための行動・対策
  • DBの必要性
    • DBはTobeに対して学習を推進していくツール。即ち、過去の行いや意思決定の習慣をアップデートしていくことを推進していくツールとしてAsIsとTobeとの差分を埋めていくために必要となるツール。
    • どんな人や組織であれ、過去の行いや意思決定の習慣によってTobeに対して退行したり停滞したりする可能性はある。
  • DBの初期イメージ
    • 複雑性の高いマーケットは、事前の予測やリサーチなどで高い利益を生み出すための精度の高い仮説をつくることはほぼ不可能な前提。その場合、実践を通じて徐々に解像度を高めていくことが求められる基本姿勢になるし、DB作成の当事者がいま見えている範囲と深さ以上のDBは設計されることはあっても運用されることは難しい可能性が高いので、初期DBは最初は作り込みすぎず（作り込みに時間をかけることなく）、粗々でスタートさせる。
    • 「粗々」という状態は当事者によって異なるが、学習を続けるためにはその時点で必要な要素を入れておくことが求められる。
    • DBの初期設計時に気を付けた方がいいこと
      • 活用時のイメージを明確にする
        • DBは設計をしても活用されないと意味がない。DBひとつひとつを毎日活用するまでがDB運用である。そのため、今その人が活用できる粒度のDBを設計し、毎日それを活用するイメージを持てるかどうかが重要なポイントである。
      • 活用するDBの属人化を防ぐためにDBを言語化、明文化する
        • DBの構成元であるSOの目的の一つがそれらを組織のカルチャーにすることである。そのため、DBを設計した人がそれぞれのシートの意味や活用方法を明文化しておくことで、DBの属人化を防ぎDBをその組織のカルチャーにつなげることが必要である。
      • 数値を入れられる場所から入れてみる（なる早で運用にはいる）→それで具体的な運用に入れそうかどうか確認する
        • DB初期はいろいろなデータに手を出してしまう傾向にあるが、早めに数値を入れて運用の段階へ移行をすることが望ましい。なぜなら、数値を入れる段階で問題点が発覚し、結果運用をあきらめるケースが多いため、そこに早く気付くことで生産性を向上させられるからである。例として、考え得るケースとして設定したプロセスを肯定するために、全く根拠のない数字やロジックが過度に複雑な数値を設定してしまうといったことなどがあげられる。
      • 重要変数という決め打ちをどう回避するか
        • DB活用者が重要だと思っていることは、その人の現段階の思考範囲で導き出されたものであるということを認識することが初期段階の決め打ちを回避する方法の一つである。活用者の思考範囲や思考タイプはDBの過程で変わりゆくため、初期段階の妄信は防ぐ必要がある。
  • DB運用／活用時の重要論点
    • 永続的な精緻化（破壊と創り込み）
      • まず、ToBeのためにデータ収集や施策の想起によって「創り込み」を行いToBeに向けたプロセスの解像度向上を試みる。しかし、複雑性の高い領域のため、同じような考え方は継続して通用しづらい。そこで、別の分野を見るなど、現在の「創り込み」を「破壊」して新たに「創り込む」。時にはパラダイムシフトを起こす必要性もある。このように、「創り込み」と「破壊」のサイクルを回していくことが永続的な精緻化につながる。
      • 精緻化とは
        • AsIsとToBeを鮮明にしていくこと
      • 精緻化の目的
        • 複雑性の高い領域において、従来の自分よりも学習を進められるようにすること。
    • ToBeとAsIsを行き来する
      • DBの運用の際には、AsIsやToBe、あるいはその差分について疑いの目を持ち、その原因と果たして本当にそれでいいのかについての検討を重ねることで気づきを増やし精緻化につなげる。
      • 足元の課題に集中するのではなく重心をおくべきはToBeである。DB活用時の入口のアプローチとしては、ToBeから入りAsIsを見るという順番で、それから成りたい姿との差分を埋めるために必要なものを見て行く。
    • 活用頻度
      • 理想は、毎日、ToBeとAsIsを行き来しながらDBを更新することである。なぜならば、ToBeとAsIsを精緻化したりToBeに向けたプロセスの解像度を向上したり施策を想起したりする機会をできるだけ多くとることによりToBeに近づく可能性を高められるからである。
      • デイリー、もしくはハワリーでDBを活用することの意義を一般化する
      • 目的、理由
    • 運用/活用時の注意点
      • 答えを欲しがる人が多い。しかし、DBは自分の見えている範囲でしか運用・活用できない。また、DBは自我や囚われに起因するため、外野からの指示では運用されない。
    • 運用/活用による成果物
      • 自我や囚われを自覚し、ToBeに向けた施策を実行することで、DBがアップデートされていく。これにより、自我や囚われ（限界）を乗り越えToBeに近づいていくための学習が促進される。
    • ST（Strecth Target）の定義と期間
      • 定義
        • AsIsのままでは決して到達しえないToBeを指す。人や事業によって変わるものの、無意識に設定するToBeのおよそ3倍が目安。起業家もインターナルメンバーも扱うSTの概念はほとんど同じ。
      • 期間
        • 初期は、1週間や1か月など短めに設計をし、習慣化されたりオペレーションが型化されたりする中で徐々に伸ばしていく。
  • 起業家向けコンテンツ
    • 利益計算式とファネル
      • ファネル
        • 商品・サービスの購買過程をフェーズ分けしたものをモデル化したものを意味する。日本語で直訳すると「漏斗」のことで、逆三角形、すり鉢状の形をした器具のことを指す。
        • ファネルはユニークカウントか累積カウントか（事業の性質による？
        • ファネルは抽象度がいちばん高いところで全体像を把握できるように描いておく（機会をもらさないようにする*長さと高さ
      • 利益計算式
        • 利益＝売上ーコスト
          1. コスト
            • 事業部単位でDBを使用する場合は、管理会計と全く同じである必要はない。初期段階では精緻に見るよりも数値を簡単に当てはめてみることが優先される。例えば、間接コストの配賦や事業間取引などの会社全体で発生するキャッシュフローについては、事業部単位のDB設計時に考慮する重要性が相対的に低い。
            • コストは複数回の検証が必要である。人件費や広告費等のコストは過去の実績から仮説立てて理論的に算出する。しかし、これはあくまで仮説であるため、その整合性を繰り返し検証する必要がある。
    • 時間軸
      • ファネルの入り口から出口までは、一定程度の時間がかかる。一般的にはそれはリードタイムと呼ばれる。そして、時間軸を組み込むことによりトップダウンの形になる。つまり、正確に将来像を予測することが出来るため、将来の目標から見て今やらなきゃいけないことに取り組むことが可能になるということである。
      • 一方で、ファネルにおいて時間軸を考慮しない場合、している時に比べて相対的に営業利益が下がる可能性がある。なぜならば、将来像の予測を見誤る可能性が高くボトムアップの形になるからだ。つまり、足元に顕在化している課題に重心が移ってしまうため、ToBeに対して本来やるべきことが捨象されてしまう場合がある。
  • インターナルメンバー向けコンテンツ
  • 伴走者向けコンテンツ
    • 伴走の基本スタンス？
      • 答えは持ってない初学者である、一緒に学ぶ姿勢とコミュニケーション、思考とアクションを促す質問
      • 初期段階においては、起業家に向けて例を提示すると、その例と自分の状況の間にギャップを感じて数値を当てはめられずなかなか運用ができない。
    • 伴走者Tips
      • DB当事者のブラインドスポットを利害関係者と認識合わせする（どこがDBの拡張性のポイントになりそうか）
    • 伴走者向け？
      • DB運用が習慣化されるためのレディネスとは何か（もし運用されない場合は、そこを一緒に埋めにいく、もしくはやらないという判断になる？

経験学習サイクル　ごう

  • 高度な事前予測や既存の知識・スキルセットが優位性にならないような領域において熟達し続けるために、経験学習サイクルを回すことが重要。多額の資本やネットワーク、高スキル人材を活かしたプロジェクト型の経営アプローチが競合優位性になりづらいPBFで、日々多くの実践を通じてマーケットインサイトを得て圧倒的に高い営業利益を構築するストレッチオペレーションとの相性もいい
  • 気づき→任意
  • 高速で経験学習サイクルを回すために、あの手この手の学習スタイルに取り組むことが望ましい

あの手この手

  • 定義：あの手この手とは、「将来為したい姿（TOBE）と現状（ASIS）の差分を複数の時間軸から多面的に捉え、それらを埋めるためのアクションを数多く想起し、いち早く実践する手法」のことを指す。経験学習サイクルにおいては、あの手この手はこのサイクルを進める触媒になる。そのため、あの手この手が習熟していると、事前予測的な学習が効きづらい複雑な領域における経験学習の効率が上がると考えている。また、ストレッチオペレーション（SO）においては、SO達成のために、個人が体得すべき手法があの手この手であると言える。複雑性の高い領においては、答えが見えないので、事前予測的な学習アプローチは難しく、事前に質高い行動を行うことが難しい。そのため、複雑性の高く正解がわからない中では、最小のリソースを用いた行動を通してTOBEに対する感度を確かめ、より有用な行動を生み出すべきである。なので、学習者にとって、あの手この手で大量に質高い行動をする方が経験学習を効率良く進められる。
  • 熟達者：あの手この手の熟達者は、TOBEとASISの差分に気づいた時、高頻度で適切な質の学習に変えることができている。完全な熟達者はいないという前提で、熟達者は差分に対して１）その構造理解が多面的２）多回答３）ゼロベース４）小さな数多くの施策を想起５）いち早く実行可能といった５つの特徴をもつ。そのため、これら６つが初学者の熟達に向けた指針となり得る。次ではそれぞれの要素に関し解説を加える。
    • １）構造理解：あの手この手熟達者は、差分の構造理解に多面的である。多面的な構造理解とは、その差分を、具体・抽象、横展開する営みのことを指す。より多面的に差分を理解するには、メタマルチ思考と差分の分解が必要である。ここでは、差分の分解について詳しく記述する。ここで言う分解とは、その事象の前後左右、対となる項目を洗い出す行為である。これにより、差分の中に潜む要素がより精緻化される。（例：あの手この手に対してあの手この手が非常に苦手な人がSOを実践しようとするとどうなりますか？得意な人だとどうなりますか？あの手この手が得意は、どういう場所で活躍できますか？逆にどういう場所なら活躍できないですか？ストレッチオペレーションが得意な人は、あの手この手も得意ですか？）最後に、より熟達者に向かうとこれら軸が増える傾向にあると確からしい。初学者は、粒度は気にしなくて良いのでできる範囲で多面的な構造分解を試みて欲しい。
    • ２）多回答
    • ３）ゼロベース
    • ４）小さく数多くの施策を想起
    • ５）いち早く実行可能
  • 実践：

他者巻き込み

https://docs.google.com/document/d/1qlgOhlCQ7rdKThq-vV4OAm_Q1mFxJXI9l4qMvCpUVlQ/edit#

[はじめに]

この一般化文書は、SO(Stretch Operation) 一般化文書の下部に位置付けられ、SOだけでなく広く社会と共創する熟達を歩む上で欠かせない「他者巻き込み」についての一般化を目指す文書です。

巻き込む上での前提

他者を巻き込む際に、社会と共創する熟達を歩む上で大切にしている「人の見方」がある。本文書の前提となる考え方なので、最初にお伝えしておきたい。それは、他者は自分とは違う人間なので、違う背景・考え・目的を持ちながら動いており、それが故に他者が自分自身の人生にオーナーシップを持ち自律的に動いていくためには、外発的ではなく内発的な動機を大事にする必要があること。自分自身の目的・目標に他者を巻き込む際には、相手の目的や長期キャリアも自分のそれと同様に大切にしなければならないこと。それらを達成するために、他者を深く理解し、対話しながら向き合うことが大切である。

また、他者巻き込みを行う時には、自身と向き合うことも必要となってくる。最初にお伝えした通り、起業家が一人一人違っているのと同様に、巻き込む人も一人一人違っている。さらに、両者の間での成長の速度も同じではないことに注意したい。このように、他者巻き込みは一見簡単に見えるが、変数が多いことに取り組んでいることを十分に理解した上で、実践を通してその都度巻き込み方を変えていくことが必要であり、これから書かれてあることも実践を通して常に変化していくものであると考えていただきたい。

SOにおける他者巻き込みの概観

SOにおける他者巻き込みの枠組みは大きく分けて以下の通りである。

全体の流れ

  • 自己理解 (基本要素0)
  • 巻き込む人の選定
  • 心理的安全性の担保と信頼関係の維持向上 (基本要素1)
  • 動機の確認 (基本要素2)
  • 役割及び目標設定
  • 実践を前に進めるための継続的対話 (基本要素3)

第1節では、他者巻き込みの定義を整理したうえで、上記ステップの中で、他者巻き込みにとって常に重要な要素を「基本要素」と捉えて、第2節でより詳細に述べていく。その後の第3節では、上記ステップの具体的な事例や、基本要素に含まれない要素について詳しく述べていきたいと思っているが、今回の版に関しては、鋭意執筆中のため割愛する。

[第1節：他者巻き込みの意味]

SOにおける他者巻き込みとは、CEO自身がSOを実践し体現し続ける前提で、成し遂げたら嬉しいストレッチターゲットを掲げ、他者の動機を紡ぎ高め、自身の包容できる範囲を広げていきながら、対話を通し実践を進めることである。また、ストレッチオペレーションを実践し体現できる人を増やしカルチャーにし続けていくことも含まれる。

他者巻き込みと人材マネジメントの違い

人材マネジメントという言葉の「マネジメント」という部分が、人によって多様な理解/定義があり本文章で伝えたい要素が伝わらない可能性があると考えている。そのため、本文章では、「他者巻き込み」という言葉を活用し、社会と共創する熟達を歩む次世代起業家にとって、ライフミッションやカンパニーミッションに他者をどう巻き込み他者と共創していくか、という要素とした。

[第2節：他者巻き込みの基本要素]

0.自己理解

他者巻き込みの最初のステップとして自己理解が出てくることに驚きがある人もいるかもしれないが、他者は自分の鏡ともいえるため、他者巻き込みをする前に自分自身を理解することが非常に重要であると考えている。他者巻き込みのための自己理解を行う上で、自身にどのような価値観や人巻き込みのクセがあるのかを認知する必要がある。例えば、自律し自走できる人しか相手にしたくない、自分より優秀な人はいらないなどの考えを持っていたりと、人によって傾向の違いは大きく存在する。自身がこれまでの経験の中でどのような環境で他者を巻き込み、どのようなクセを発露してきたのかついて理解することがより多くの他者を巻き込んでいく上で大切なことである。

このクセを確認するために、FDなどを利用して自分の傾向を掴む (FD/IFDに関してはBook 第4章4節を参照)。クセを認知した上で自身が巻きこみやすい人から巻き込み、徐々に自身の自我を変容させていきながら多くの人を巻き込んでいく。(巻き込みやすい人に関しては第3節)

1. 心理的安全性の担保と信頼関係の維持向上

他者を巻き込む中で、他者と心理的安全性を担保し続け、信頼関係構築と維持向上が非常に重要である。2016年Googleの調査からチームの学習を進める一番重要な要素は心理的安全性であるとわかった。一般的に心理的安全性とは、「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」をさす。心理的安全性を担保しながら信頼関係を構築していくベースとなるのが相互の自己開示と理解である。自己開示とは、自分自身を作り上げてきた時間軸を伴う価値観や強み弱みを開示することである。自己開示の中でも弱さの開示は、不確実性が高い環境に対して自身が傷つく可能性と向き合い裸にする行為であるため難易度が高いが、Brebe Brownの書籍から引用すると、”誰もが心から求める感情や体験、つまり愛、帰属意識、喜び、勇気、共感、そして創造性は、傷つく可能性からこそ生まれる”とある。

組織の中で互いの弱さを見せることができるメリットとしては、人は誰でも弱さを見せることに痛みを感じるが、弱さを共有できていないことで自分の弱さを隠すと言う行動を取ってしまい、組織としてなすべきことに時間がさけていないと言う状況を回避することができる。と同時に、弱みを見せ合えることで巻き込む人巻き込まれる人両者が互いの成長を後押しする仕組みを作り、結果として組織と個人の潜在能力を開花させることができる。

心理的安全性の担保や信頼関係の構築は一朝一夕に構築できるものではなく、時間をかけて互いに一つずつ積み上げていく積立貯金のようなものである。巻き込む側も巻き込まれる側も長期的に活動を共にしていくことになるため、その場の時々ののパフォーマンスやアウトプットに波があることを合意をし、互いの成長や変容の時間軸を許容していくことが大事である。定期的に立ち止まり信頼関係や心理的安全性が担保されているかどうかを互いに確認することも必要だろう。

2. 動機の確認 (モチベーションマネジメント)

一般的な動機づけの定義は、「人が行動する原因となり、目標に向かって維持するための過程」を表す心理的用語である。本文章の動機づけ≒内発的動機づけの定義は、ベースとしてカンパニーミッションやビジョンが相手のライフミッションや長期キャリアに沿っていると相手と合意でき、相手がそれによって突き動かされるものである。

相手の内発的動機を確認する際は、長期の時間軸において相手のミッションやビジョンと会社のミッションやビジョンオーバーラップ度合いが高いかどうかが大事になる。FDを通して、相手のミッションやビジョンを紡ぎ出すことが重要だろう。もちろん、日々の業務や役割の中で、全て内発的動機づけが必要になるわけではない。外発的動機からくる業務やタスクも多分に発生するだろう。その中でも重要なことは、巻き込む側が巻き込まれる側の動機を定期的に立ち止まって可視化、把握することである。 \

3. 実践を前に進めるための継続的対話 (人材育成・デリゲーション)

他者を巻き込みながらストレッチターゲット向かってのストレッチオペレーション実践を進めるためには他者と継続的に対話を諦めずに続けることが必要である。

一般的に継続的な対話は、労力が高くストレスがかかりやすいため、多くの巻き込む側の人は対話を諦め、巻き込まれる側に対してわかりやすい役割や機能やタスクをを与える。

もちろんそれは否定されるものではないのだが、世代をまたぐ社会課題で将来大きくなるが足元では複雑が故に小さい領域において、ストレッチオペレーションをカルチャーにし参入障壁を築いていこうとすると、単純にゴールから逆算した役割や機能を最大化させることでストレッチターゲットを達成しカルチャーにしていくことは難しいだろう。それぞれの構成員がストレッチターゲットに動機づきながら、それを成し遂げるためにあの手この手アイディアを出しながら最小単位のアクションで小さく施策を回し続けることが必要である。

この営みを継続的に実践し続けるためには、巻き込む側が常にそれぞれの構成員と対話を通して、一緒にアイディアを考え紡ぎ出し、そのアイディアを最小単位の粒度に分解することが重要になる。継続的な対話を続けるためにも、他者の心理的安全性の担保及び信頼関係の維持向上が不可欠である。

また、対話を進める際に、巻き込む側として持っておきたい考え方としては、巻き込まれる人と共に自身も実践していくという考え方である。必ずしもその実践内容を巻き込む人自身ができる必要があるわけではないが、一緒に前に進めていくというスタンスで挑むことが望ましい。

相手に任せすぎず対話をする必要があるため、対話と施策と他者巻き込みはセットになっている。

以上の4つのプロセスは、他者巻き込みを一般化した際に重要となる基本要素である。他者巻き込みは変数が多く、難易度が高いという認識を持ちつつ、実践を通じてカスタマイズしていこうとする姿勢が重要である。私達も継続的に実践を通して一般化をアップデートしていきたい

[第3節：SOにおける他者巻き込みのステップ]

下記は鋭意執筆中。

  • 他者巻き込みのステップ
    • 自己理解 (基本要素0)
    • 巻き込む人の選定
    • 巻き込む人との信頼関係構築 (基本要素1)
      • 自己開示
      • 対象者のFD
    • 動機の確認 (基本要素2)
    • 役割及び目標設定
    • 実践を前に進めるための対話 (基本要素3)

  • 巻き込む人の選定

    • 前提条件 (起業家自身の状態 / 相手との関係性)
      • 起業家自身が一人なら達成できないと思うストレッチターゲットを、巻き込む他者と進めることでストレッチターゲット達成できると思える人

    • 社員として雇っている場合

      • must
        • 前向きなのか
        • 変化に柔軟なのか
        • 起業家の現時点の自我で巻き込めると思える人
      • want
        • ハイパフォーマー \

    • 要素

      • ①SOのゴールに向かうことに対して動機がある（会社のMVと自身のMVのオーバラップがあり強くSOに向き合いたい）
      • ②素直で柔軟でコンディションが良く、前向きな人（コミュニケーションコストがかからない）
      • ③試行錯誤が好きで提案をしてくれる人
        • 相対的にスキルセットが高ければなおよし(例：営業スキルが高い、ビジネスの対話ができる)

タイムマネジメント

https://docs.google.com/document/d/1ox0vIBKvYMub5KUsLoB9IzPV5TSLsPaq_QU2m5mn31Y/edit

はじめに：私と生産性向上の出会い

コンサル→REAPRAという大きな環境変化、大きなスタック

「やりたいことや没頭できる対象が無いが、普通の人よりも良い生活がしたい。」というアイデンティティを飼いならしていた大学生の私は、なるべく潰しが利き、高い給料がもらえる戦略コンサルティング業界に飛び込んだ。若手コンサルティングの仕事は明確に期待値が定義されていて、なるべく少ない工数でクライアントの期待値を超えるというわかりやすい仕事の性質があり、わかりやすく仕事をしていたのが私であった。それなりに評価されていたとも思う。一方で「やりたいことがない」という動機は引き続き飼いならしており、毎日が面白くはなかったが「将来なにかに役に立つかも」という理由で汎用的なスキルのみを高めていった。そんな中「もっと手触りが欲しい」「やりたいことを見つけたい」というありきたりな理由でREAPRAに飛び込んだ。

「将来大きくなるが、足元が未だ小さく複雜性が高い」という領域にいきなり放り込まれ（転職したのは自分だが）、これまでの自分の学習の癖やブラインドスポットを認知することなく、片っ端から価値を出そう、成長しようと頑張ってみたら、大きくスタックした。今振り返ると理由は明確だが、当時はさっぱり認知できていなかった。やっている場所（REAPRAの経営企画業務）と、自分の学習スタイル（わかりや仕事で顧客や上司の期待値を満たす）が合致せずに「あなたは長期で何を成したいのか」ということが問われ続ける。長期で自らの価値観について禅問答が続く一方で、足元では無限の大小のタスクが降ってくる。いわゆる「スコープ」すら定まっていないような業務が殆どで、各種ミーティングの合間の時間を作業に充てようにもほとんどタスクは進まず、結果として生み出しているアウトプットの量も質も非常に低かったと思う。足元もうまくコンディションが上がらないなか、「自分のコンディションが悪いのは動機が無いからだ、没頭できるテーマが無いからだ」と自己否定に陥る、ネガティブスパイラルであった

動機があっても、進まない

REAPRAに入社してから数年、社会と共創するマスタリーの動機、解像度が強固なものとなった（紆余曲折は別途あるのだがここでは省略）。それでも、生産性を高めることは困難であった。上記で説明したとおり、これまでの環境とアイデンティティーの相互作用で自らがどういった癖を身についているか、そして「社会と共創するマスタリー」を歩む上でどういった学習態度が望ましいのか、理想と現実のギャップをどのように埋めていくべきなのかの理解が足らずに、足元業務ではパニックが続いた。

社会と共創するマスタリーと、時間の使い方の関係

「長時間労働」は価値の源泉に成り得ない

社会と共創するマスタリーとして唯一無二の概念を構築し、人を巻き込みながら社会に正のインパクトを出し続けることを自らの生業とするのであれば、時間という限られた資本に対して、どれだけのアウトプットを出せているかという「時間あたりの生産性」を向上することを強く意識するべきである。自らの業務上のパフォーマンスを、人よりも長時間労働することで発揮している場合は、生産性向上というマインドセットを持っていない可能性が高い。また、長時間労働することは短期的にはアウトプット量が増加するかのように見えるが、長期で見ると心身の健康を害したり、取り組んでいる業務以外に時間を使わないことで、学習の範囲が実は限定されたりしてしまうというリスクを孕む。脳や体力は年齢とともに衰えていくことは避けられないなかで、限られた人生の中でどのように学習を継続していくかは、私生活含め有意義な人生を送る上で非常に重大なテーマである。

「学習」と「実践」の関係性

複雑性が高く事前予測的な学習アプローチが上手く作用しない環境下においては、経験学習「実践を通して学習をする、概念を獲得する」ことが非常に重要である。殆どの人は事前予測アプローチの癖が強く付いており、アクションの数よりも質を優先させがちであることに気をつけ、アクションの質ではなく量を増やす為にありとあらゆる手段を講じることが、マスタリーの初心者にとっては鍵となる。また、時間は有限であるという前提にたち、自分の労働時間を増やす以外の方法（仕組み化、デリゲーション、効率化など）を小さなネクストアクションとして重ねることで、乗数効果で圧倒的に生産性を高めるという姿勢も忘れてはいけない

感情の活用方法

正しい時間管理を通して生産性を高めるという行為においても、感情を起点とし施策に転化するという積み重ねが重要である。※詳細は脳ドキュメントを参照すること）例えば、誰しもが感じたことのある、下記のような感情は全て、自身の生産性向上につながる学習の起点となる
  • タスクが多すぎて、工数的にこれ以上はできない
  • 自分一人で、全てをやりきるしかない。一旦自分が出来ることに集中しなければ
  • 金曜の午後になるとやる気が出ない
  • ランチのあとは、眠くて生産性が低い

上記のような感情を「まあこんなものか」「自分は駄目だ」「もっと頑張らなければ」と処理することは、折角の学習機会を、自らの過去習慣から形成されたメンタルモデルから二項対立的に扱っており非常にもったいない。例えば、先進国で高等教育を受けた多くの人が意識無意識に関わらず抱えている学習習慣として、教科書や授業の内容を正しく理解し、理解したものを課題に対し適切に引き出しアウトプットするという習慣が存在する。同じことが株式会社やビジネスの世界でも踏襲されており、明確に区切られた適切な業務スコープ、上司からの期待値、海外で成功した先行モデル、明確化されたKPI、など定まった前提条件の中で、自分が最善を尽くすことを美徳として日々行動してしまっており、複雑性が高い領域で人を巻き込みながら、唯一無二の概念を構築するという極めてファジーな前提下では、感情が動くのが当たり前である一方、感情をそのまま咀嚼して何もアクションを起こさない人が多い。

生産性向上を考える上での大原則

例外を設けず、物理的な時間をロックする
  • ボトムアップな改善ではなくイノベーティブに時間あたりの生産性を高めるために、物理的な労働時間をロックして業務を実行することは、非常に重要である。物理的な労働時間をロックしないことによる副作用として、体力的・精神的に長期的な持続力が出ない。頑張りが続かず、疲れてしまうことから、意識的に遠くの時間軸のことを考えたり、自分が無意識に無視している部分などに気づくというコンディションになりづらい。また、精神的・身体コンディションが良い場合でも、時間をかけて没頭しているという高揚感で、仕事の出来を判断しがちになってしまう（自分は頑張れている、チームには感謝されている、他の人より働いている、等といった感情）
物理的な時間をロックしようとすると、起こること
  • 物理的な時間をロックすることの重要性は理解しつつも、実際に実践しようとすると極めて難しい。その気づき自体を「仕方ない」「時間の使い方は事前予測が効かないから難しい」とノーアクションで処理せずに「なぜ、自分が計画した通りの時間の使い方ができなかったのか？」「どのようにしたら生産性を向上できるか」といった生産性改善への機会と捉えて思考する。どこまでいっても「仕方ない」「現状このままでいいか」という二項対立にはしない。「現状このままで様子見る」という意思決定をする場合も、将来いつ振り返るかを言語化する
  • 具体的な時間管理施策の例
    • 1ヶ月など区切った単位で自らの時間の使い方を振り返り、各時間の重要度を複数段階（例えば5段階）に分ける
    • 毎月振り返り、下位の「10％〜20％」の時間を「捨てる」施策を考える
    • ここでの「捨てる」とは、該当する会議や業務を止めることを意味していない。他メンバーの成長の為にデリゲーションをトライする、仕組み化する、頻度を変える、再発防止策を打つ、など「やるorやらない」の二項対立で捉えずに結果的には自らの関与時間を減らしていくことを目指す（これを繰り返し行うことで、何も考えていない人と比べ乗数効果で生産性に差がついてくる、小さな改善サイクルを回さずして「とにかく全てやり切るしかない」「今日も頑張った」「明日も頑張ろう」と、自らやチームの生産性が向上しない前提でかんがえやすい

ケーススタディ：諸藤さん時間管理（2020/05/21作成）

  • 過去振り返りと目標設定
    • 年間サイクル：年末に、1年間を振り返ること、翌年の目標設定を実施
    • 四半期サイクル：年間目標を、毎四半期ごとにブレイクダウン、調整を行う
  • 時間配分案の設定
    • 毎四半期のターゲット設定に伴い、時間配分を設定する
    • 必要な会議体（誰とどの頻度で何分話すか）、インプット（新しく人に合う、録音聞く、本を読む）など積み上げて時間の使い方をベースにスケジュール設定
  • 毎週金曜の振り返りサイクル
    • 想定している時間配分ができているか？
    • それぞれの時間は有効に使えているか？（前準備に時間を使ったり、頻度を変更したりするべきか？）
    • 毎四半期のターゲットにはオントラックしているか？
    • 来週以降どう稼働時間を組み替えていくか？

ツールの使い方

時間管理ツール集と使い方

生産性の定義について

  • 一般的な労働生産性とは定義が異なる
    • マスタリー生産性とは、社会と共創するマスタリー※が脳内に長く、強固で、幅の広いクリスタルを築く効率のこと
      • （実行する施策の数）×（実行する施策の質）/投入時間、すなわち
      • （想起する施策の数×施策を実行する力）×（想起する施策の質×施策を実行する質）/投入時間
    • 一般的な「生産性」の定義
      • 投入リソースあたりのアウトプット量
      • 生産性（せいさんせい、Productivity）とは、経済学で生産活動に対する生産要素（労働・資本など）の寄与度、あるいは、資源から付加価値を産み出す際の効率の程度のことを指す。
      • 一定の資源からどれだけ多くの付加価値を産み出せるかという測定法と、一定の付加価値をどれだけ少ない資源で産み出せるかという測定法がある。
      • https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%94%9F%E7%94%A3%E6%80%A7

　

*
  • 諸藤さんケース「マスタリーとプラトーと睡眠について」
    • プラトーが続き、マスタリーを通して報酬がもらえていないと睡眠時間が長くなりがち。一方、小さなアウトプットを続けていて着実に物事が進んでいる（報酬がもらえている）という状況においては短くとも質のいい睡眠が取れるのではないか
      • 中3のとき
        • 「受験で失敗したら人生終わってしまう」という状況、かなりよく寝ていた
      • キーエンス時代
        • 18時に業務が終わるのに、飲み歩いたりもせずに21時頃には寝ていた
        • 金曜には少し晴れた気持ちになるものの、土曜の午後辺りからまた憂鬱になる
        • 起業するといいつつも成功する保証は無いし、キーエンスではアウトプットを通して学習するという経験学習サイクルがあまりうまく回っていなかった（パチンコのときは回っていた）
      • SMS起業後
        • 24時位に寝ても朝早く起きれるし、睡眠も深い状態
        • アウトプットを通した学習サイクルが回っていたし、楽しかった
      • SMSのプラトー時代（全てのステークホルダーに対して悪いことをしている、という認識を持っていたタイミング）
        • 睡眠時間が長くなった
    • 睡眠や眠気をマスタリーの状態の1つのバロメーターとして捉えることが出来るのではないか。疲れをよく感じる、睡眠時間が長いのに眠いという状況は報酬がもらえていない、プラトーの可能性があるのではないか
    • プラトー状況下においては、とにかくタスクを小さく分解してドットを打ち続けることで、徐々に報酬を得る（物事が進んでいるという感覚を得る）しかないのではないか？

毎日改善すること

毎日の振り返りサイクルを回すこと（2019/05/13更新）
  • 限られた時間で、生産性を飛躍的に向上させるために、日々時間の使い方を見直し改善するサイクルを回す必要がある
  • 毎朝その日の予定を見たり、毎晩その日の使い方を振り返ったり、翌日を見たりしながら、下記を問い続けて、すぐに実行できる施策に転化することが望ましい
    • より時間をかけずに同じクオリティを保つことはできないか？
    • よりクオリティをを高めることは出来ないか？
    • きょう何ができるか？
    • 感情として何を感じるか「やる気に溢れているか、それとも面倒に感じるか」

2019/07/26更新

  • 諸藤さんの例
    • 毎朝起床後、ベッドから起き上がる前に数分程度、昨日の振り返りを行い、今日をより生産的な一日にするための施策を考える
    • 割いているのは一日数分程度の時間であっても、これを毎日繰り返していることにより乗数効果で日々の生産性を高めることができるが、多くの人が行っていない
    • 脳は睡眠中に、その日や過去に起きた事象を再整理し統合する（その過程で変な夢を見たりする）ため、睡眠の前後で意図的に振り返りを行うことは合理的である

Tipsおよびツール集

（1）時間の使い方を計画する

マスタリーCCwSを進捗させるために、理想的な時間の使い方
  • 自分は何にどれくらい時間を使うべきなのかを考える
  • 既に入ってしまっている定例MTGなど会議招集を所与とせず、ゼロベースであるべき時間の使い方を設計するマインドが非常に重要
  • 緊急度が高くどうしても参加しなければならない会議についても、次回以降生産性を高めるには何が出来るかという観点で考える（他の人に委託する、頻度を下げる、出席を断る、など）
  • 業務の終わりの時間を定める（次項目参照）
業務時間と自己研鑽
  • 究極的には社会と共創するマスタリーを実践しようとすると、業務とプライベートの自己研鑽は分けることはできない。業務がプライベートの生活や自己研鑽を豊かにし、それが業務の生産性も高めると行った相乗効果で、7日24時間をフルに活用し持続的幸福感、社会貢献、自己統制を獲得しに行くのが社会と共創するマスタリーの正しい「時間の使い方」
  • 一方で、マスタリー初心者が時間の使い方を意識的に振り返り、日々生産性を高め続けるということを習慣化するためには、業務時間をロックして業務自体の生産性を高めに行くことに注力し、業務時間外は自己研鑽と割り切り、業務とは離れたところから業務へのアナロジーを取得したり、施策想起に時間を使ったりするようにする
  • 自己研鑽テーマの例

　　　

*   現在の業務との関連性は必ずしも強くないが、自らの社会と共創するマスタリーに向けて、時間をかけて体系的に学習するすべきと思えるもの
*   人によって異なるが、例えば英語、トレーニング、スキル、特定の理論や業界知識など
カレンダーへの登録
  • 移動時間など含め、一日の始まり、一週間の始まりに自分の時間の使い方をカレンダーに予め入力しておく。事前計画があることで、事後的に実際の時間の使い方と差分があった場合には改善の起点とすることができる
事前準備や資料作成
*   事前準備や事前予測を十分に行って業務を行うよりも、最小工数でアクションを起こしながら徐々にアクションを改善していくというやり方が望ましい、故に、事前準備を過剰に行うような予定の組み方には注意する（例「〇〇会議の資料準備時間」という名目で2時間まるまる押さえてしまうなど）
移動時間
  • 移動時間にも何か意識して時間を過ごすように心がける。一方、徒歩移動中に画面を見ながら作業をするといったやり方は危険なため行わない。
  • 移動中の時間の使い方としては録音を聞くことや、ビジネスアナロジーを取り込む時間などとの相性がいい場合が多い

（2）時間の使い方を記録し、振り返る（2019/08/20更新）

Google Calendarを活用した時間振り返り方法（2019/07/26更新）

  • GoogleカレンダーとGoogleスプレッドシートを連携させることで、毎日の時間の使いかたを短時間で振り返ることができる
  • 20190728_Time management sample
  • 毎日5-10分で振り返る例
    • 日々の時間の使い方の実測値を、Googleカレンダーに反映
    • 毎日就業後、自らのダッシュボード上に設置したボタンを押すことで、Googleカレンダーから自動的に「日付」「開始時刻」「終了時刻」「イベント名」を抽出する
    • この状態ではスプレッドシート上に「実際に使った時間」と「実際には使っていないがカレンダーに残っている予定（欠席した会議予定など）」の二種類が存在することになるため、if関数を使い、実際に使っていない予定を除外する。これにより、実働時間のみを計測できる
    • 実働時間の種類を3つに分類する
      • “m” = Meeting： 会議をしていた時間
      • “n” = Non-meeting：会議をしておらず、何かしら作業をしていた時間
      • “I” = Idle time：会議も作業もしていない時間。食事をしていたり、雑談をしていたり、移動だけをしていた時間を指す
    • 時間を使っている対象を分類する
      • “ca” = Catalyst :カタリスト業務のために使っている時間
      • “me” = Me：自分のキャリアの為に使っている時間
      • “(支援企業の頭文字）”＝特定の企業に対して使っている時間
      • など
    • ミーティングの生産性を1~5で自己評価する
      • 可視化例：稼働時間サマリー（mとnの合計値）。色が薄い順に、生産性1,2,3,4,5をつけて可視化している

カレンダーへの登録

  • 会議予定だけでなく、作業や思考や移動の予定も全てカレンダーに入力する \ 例：「〇〇作業」「DB振り返り」など
  • 計画とは異なり夜遅くまで作業してしまったという場合も嘘をつかずに実働時間を入れるようにする。カレンダーに記録されている時間の使い方と、実態に乖離がある場合は、分析のしようがないことを理解する

（3）時間の使い方を改善する施策を想起し実践する

タスクリスト

  • タスクリストはSpreadsheetがカスタマイズ性が高く最も使いやすいのでは。一方でiPhoneからのユーザビリティが高くないため、代案を検証中
  • 現在はGmailで自分宛てにメールを送り、マクロを活用しSpreadsheetに転用するというやり方を開発中（→2019/07/29追記。完成しました！）
  • Zapierというツールを作成ｓｋ

アドホックな時間泥棒

  • アドホックで入ってくるメッセージやリクエストにその都度対応することで、相当な時間を奪われてしまうという状況に気をつける。
  • 例えば、日程調整のリクエストや会議室の予約、問い合わせなど。いちいち対応してしまうと本来のタスクの集中力を欠くどころか、対応することで「どうせだからこれもやっておこう」と小さなタスクが発散して広がりがち。
  • 「メールはとにかく早く反応することが重要」という美徳も、対応している相手との関係性/対応している内容等によっても、緊急度にはグラデーションがあるはず
  • 対策としては、そういったアドホックなものが飛び込んできたときにトリアージを意識的に行いタスクリストに転記しておく。下記は一例
    • 緊急：今すぐに応答することが求められる対応
    • 急ぎ：すぐ飛びつくのではなく、対応する時間を決め抑えている枠の中で吸収する
    • 今日中：夕方に60分、緊急度が相対的に低いタスクを捌く時間で設定し吸収する
    • 明日以降対応：明日以降に対応するための時間を設定する
  • アドホックなリクエストやメッセージの返信に自分の貴重な時間を奪われているという意識をもち、「自分の時間を使わずに捌くことはできないか？」「徐々に関与を減らせないか？」といった思考を凝らして小さな施策を日々打ち続けることが求められる

会議が多すぎてタスクが進まない問題

*   そもそも自分が会議に出席することの価値を考える。録音でキャッチアップすることで済むものも多いし、録音再生だと倍速が可能。かつ移動中も聞ける
*   一般論として、会議とタスクを同時に行うといったマルチタスクは良いことが無いことが多い。会議相手の印象も悪くなるリスクもあるし、作業効率も落ちる
*   一日の中に、絶対に会議を入れずに、タスクを進める時間を自らのカレンダーに確保しておく

録音再生ツール

  • mp3 やm4aの会議録音再生は、Cloudbeatsというアプリが便利
    • 再生速度を自由に調整可能
    • 10秒/30秒で前進/バックが可能
  • 有料版（500円くらい）を買うとオフライン再生も可能。データも消費しない
  • iOS版はこちら
  • Android版はこちら

コミュニケーションフォーマット（作成中）

  • Mtg参加者属性
    • オーガナイザー/ファシリテーター
    • 参加者
    • オブザーバー
  • Mtgフォーマット
    • 古いもの
    • 自分の定期的に

第三章：SO導入のプロセス

前提

  • FD/PBF/entrybiz/信じ力
    • まずFDにより自身の囚われとそれにより損しているところを確認する。ここを把握しきれていないと、この後の自己変容の自覚が上手くいかなくなり、さらに上手くいかないときに周りに当たり散らしてしまう。
    • ステータスマップにあった通り、FDにより自分のなりたい姿を描くのが前提。
    • （信じ力というのは、達成できないほど大きな目標であるSOの目標に対して、無理とは思わずに信じること。）

Before SO

  • FDの振り返り
    • 囚われとTOBEのコンセンサス形成
  • 今後の進め方の共有
    • 流れの共有
      • オーナー選定
      • 学習対象
      • ST
      • 巻き込む人
      • ダッシュボード
      • キックオフ
    • 上記の流れに沿った起業家の意思の確認
  • オーナー選定
    • SOオーナーとは
      • SOを自身が体現し、組織カルチャーにしていく責任者（主にはCEOが担う）
    • オーナーのSOに対する稼働割合
      • 推奨としては70−80%（少なくとも50%）
      • 今までの業務にSO業務を単純にアドオンするのではなく、今までの稼働時間をロックしながらSO業務を組み込む
        • 生産性、時間管理が必須となる（Goさんの生産性に接続）
          • 計画と実態のギャップを知る
      • SO対象以外の業務への取組み方
  • 学習対象の選定
    • 学習対象とは
      • SOを実行する事業、部署、エリア、拠点
    • 選定の基準
      • オーナーが自身の囚われとその包容に向き合いながら学習できる範囲。小規模から始めることが望ましい。学習が推進・最大化するようにマネジメント対象を縮小する。
      • 仕組み化した後の拡張・横展開
        • 例、30坪の店舗をSOの対象とする場合には、その後の店舗展開は30坪スペースのものを意図していることが望ましい
  • ST

>>>>> gd2md-html alert: undefined internal link (link text: "上記"). Did you generate a TOC?
(Back to top)(Next alert)
>>>>>

上記

  • 人巻き込み
    • 候補者の要件
      • オーナーのSO実践を推進してくれる人
        • 素直さ・柔軟さ
        • 可能であれば、業務の能力の高さ
    • 巻き込んだメンバーとオーナーとのコミュニケーションへの配慮
      • SO実践は自身の苦手としていることにも向き合うこととなり、メンバーとのコミュニケーションに不活性が生じることもある。（特に自身の囚われが人向き合いにある場合）
      • このような不活性には自身で気付きにくかったり改善しにくいため、メンバーとの対話は録音するなどして伴走者に共有することでアドバイスを行うこともできる。
    • ※みちかさんの一般化を適応する
  • Dashboard
    • 定義
      • 毎日毎朝見て、なりたい姿（Tobe）と現状（Asis）/変化の差分に敏感になり、なりたい姿に近づけていくためのモニタリングツール
    • 進め方
      • 利益計算式（フォーミュラ）の設計
      • トップページ（メインファネル）作成
        • 例）　*あくまでも事例
        • 縦軸
          • 利益=売上（重要なKPI）-費用
          • 上記を現状できる限り細かいメッシュに落とし込む
        • 横軸
          • 時間軸（月、日）
        • 注意点
          • 目標、実績、達成率を入れる
          • 原始的なものからでOK
      • サブファネルの設計
        • プロセス・部門・施策・商材（Sub,Non-Sub）・顧客分類など
        • 実践しながら作りこむので初期はライトでOK
      • 施策表
        • 感情sheet
        • QuickAction
        • DeepAction
  • キックオフ
    • キックオフとは何か
      • SOの実践開始
    • 何を行うのか
      • 巻き込むメンバーへのSOの取り組みの説明
    • なぜキックオフが必要なのか
      • キックオフがないと、目的やゴールが共有されない、もしくは緩く何となくスタートを切ることとなり、実質的にはSOが始まらない可能性が十分にある
    • キックオフの設計
      • 誰に対してキックオフを行うのか
        • 巻き込むメンバー
        • ※一度に全員を対象とせず段階的に巻き込んでも良い
      • 何を伝えるのか
        • SOとは何か
        • 実施の目的
        • ゴール・ST（時期・定性・定量）
        • それぞれの役割
        • オーナーのコミットメント
    • キックオフの実施
      • できるかぎりオーナーからメンバーに対して一方通行になるのではなく、インタラクティブにコミュニケーションを行うことで主体性と本取り組みへの参加を促す
    • キックオフ後の振り返り
      • アンケート

P社へのSObefore実践

メールでのフィードバックは book-feedback@reapra.sg まで。

results matching ""

    No results matching ""